坚持“用户企业”主张的造车新势力：究竟做对了什么？

当前，中国乘用车市场正面临结构性变化的趋势。市场总体需求放缓，增换购需求渐成主流，新技术、新业态、新模式也不断涌现——各外部因素正对中国乃至全球汽车产业形成深远的影响。尤其在新能源汽车市场，传统车厂正直面造车新势力发起的巨大挑战。面对未来动态复杂的市场格局，BCG认为，市场上目前存在着三类玩家，各自具备不同的竞争特点。

在2020年中国汽车行业用户口碑外部调研中，造车新势力的表现令人眼前一亮。中国新能源车的发展，从最初的饱受质疑与挑战，到如今逐步令市场信服，克服了无数困难与坎坷。其中，蔚来可谓绝地逢生。2019年股价一度暴跌并面临退市警告后，蔚来坚持“用户企业”的经营主张，在短短一年内，在国内新能源汽车市场占据了一席之地。但与此同时，如何将“用户企业”贯彻到底，也成为蔚来长远发展中所必须直面的问题与挑战。

中国乘用车市场面临结构性变化趋势，传统经销模式面临挑战

经历近20年高速增长，中国乘用车市场由“增量时代”进入“存量时代”，增换购需求渐成主流。尽管中长期市场需求的稳定增长依旧可期，但短期市场下行、新旧能源形式切换等带来的阵痛，使短期市场的竞争愈发焦灼。尤其在新能源汽车市场，产品技术差异不断缩小，传统主机厂逐渐失去在燃油车产品研发、供应链等领域的历史优势，而又尚未完全建立在电动化、智能化领域的能力，成为造车新势力打破当前固化格局的重要切入口。与此同时，从渠道及用户体验角度来看，传统的“填鸭式”经销模式面临持续加剧的运营挑战，车企与消费者之间的隔阂无法快速消除，用户体验不佳难获短期改善，产业生态及格局或将迎来颠覆性变化。

我们观察到当前市场主要有三类企业，拥有各自鲜明的特点与优势

近些年来，特斯拉的异军突起令市场侧目，成为技术创新型企业的典型代表。无论是电池技术、电机电控技术、还是无人驾驶技术，特斯拉一直都处于行业领先地位。该商业模式需要企业拥有极强的研发与商业变现能力，通过不断推出远超行业平均水平的产品技术，吸引高端或粉丝客群。

品牌与规模优势企业往往通过一定时间的沉淀与积累来获取市场认可。因此，传统头部汽车品牌是这类企业的主要代表。它们一般都拥有深厚的历史底蕴，在长期服务消费者的过程中形成了特有的竞争特色与经营模式。

同时，我们观察到部分传统车企的市场地位短期内虽依旧稳固，但在当前的市场环境下，一些管理痛点已逐步显现。以中国市场为例，传统车企大多在需求旺盛时期进入国内市场，因此较多关注于进口车辆的本土化以及销售份额的扩张，对企业愿景、文化价值观等缺乏强调，对用户服务的重视也较为不足。整体组织架构的设置更偏重研发、制造、销售等价值链条的打开与延展。4S店模式、KPI文化等也是在过往强调市场扩张下的最佳选择。但随着外部环境的改变，部分传统车企开始与用户脱节，跟不上市场节奏，逐渐陷入迷失。

服务制胜型车企力求打造极致的客户体验，以提供令客户满意的服务作为发力点。蔚来作为其典型代表，在销量与用户口碑上展现出一定潜力。蔚来从2018年开始交付用户，交付量从最初的全年11,348台，到2020全年交付43,728台，以96%的复合增长率连年增长。2021年1月交付7,225台，同比增长352.1%，创下历史新高。同时，蔚来在汽车品牌净推荐率榜单上表现突出，在2020年半年度调研中位居第一梯队。

蔚来通过组合拳打造“用户企业”

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关键成功要素一：使命愿景

自创立伊始，蔚来就把明确企业愿景放在首位。在构思业务框架及逻辑时，蔚来希望将“用户体验”作为换道先行的突破口，并以此作为差异化竞争的底层逻辑。

这一理念曾遭遇过巨大的压力与挑战。2019年面临巨大销售压力时，蔚来曾尝试给予区域促销权限来提升销量。在收到用户负面反馈后，管理层面临着经营管理上的抉择。最终，蔚来还是收回了相关权限以保护已购车者的利益，转而将资源继续投入到客户服务中去。

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关键成功要素二：文化价值观

Value Indicator（价值观指数）是蔚来的“价值观镜子”。综合各方对员工在4项核心价值观的评价，帮助员工自我审视与蔚来价值观的契合程度。为保证评价的坦诚，最终的评价结果与员工绩效考核完全解耦。

“价值观故事”与“858”广播是蔚来文化价值观日常落地的重要抓手；通过宣导及激励，正向驱动全体员工对文化价值观的认同。

通过企业微信模块，员工可发帖赞扬同事践行公司价值观的事例，公司全员可跟帖补充内容或发表感想，并可使用蔚来积分进行点赞奖励，以此在有效激励员工行为的同时，达到内部正向宣传的效果。

每周二、四、六早晨8:58，蔚来会在企业微信中准时推送晨会广播。通过音频、视频的形式宣传员工体现蔚来价值观的优秀事例。“858广播”通过高频推送与贴近日常的事例，帮助员工深入了解蔚来价值观的具体实践，避免企业文化最后成为“空中楼阁”。

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关键成功要素三：组织设置

蔚来从优化用户感受的角度出发，以Fellow、车机系统和NIO App作为向用户提供“一站式”服务的触点，反向整合公司内部资源，为客户提供简洁、舒心的服务体验。

“一站式”服务的背后，是蔚来以用户旅程为底层逻辑所设置的组织结构，与传统汽车围绕产业价值链设置组织的方法形成对比：

■ 市场营销：相比传统车企“广而告之”的资源投放模式，蔚来的营销资源集中于耕耘现有用户。因此，组织形态相比传统车企的市场营销部门更“轻”。

■ 网络及销售：蔚来采用直营模式，因此并不单设网发职能。公司直接参与门店的运营管理；而销售职能在负责产品销售外，也需承担用户维护及运营职责，着重提升用户粘性。

■ 服务运营及补能：蔚来将NIO Power设置为独立一级部门，在力求帮助用户消除里程焦虑的背后，体现了其对用户诉求及体验的高度重视。

■ 数字化：蔚来数字化团队以互联网产品方式对蔚来APP进行持续的迭代、更新，以保障用户的良好线上体验，为打造线上生态闭环提供支撑。

■ 生活方式：相比其他品牌周边的外协管理，蔚来选择了更“重”的内化模式。蔚来以自有团队提供原创设计，打造蔚来风格的生活方式，创造了频次更高、范围更广的互动平台。

为更快响应用户需求，蔚来的组织架构扁平，依靠管理者能力与数字化工具应对管理幅宽的挑战。

蔚来部门组织架构共有4层，比较偏平，旨在快速应对市场变化、响应用户诉求。但同时，部分管理者的管理幅宽可能高达1:20，管理能力及精力提出了更高的要求和挑战。在当前管理者较强的个人能力与高效的数字化工具的支撑下，蔚来实现了不错的管理效率。

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关键成功要素四：目标管理

蔚来将OKR调整为VAU体系，为传统产业注入了敏捷、迭代的元素，推动内部目标的承接、对齐及更新。

■ Vision（目标）：每年度、季度回顾，设定公司、部门与个人的整体目标，确保目标对齐一致。

■ Action（行动）：审核目标后，部门及个人会细化具体的举措，与上级讨论后对全公司公开，明晰行动方案来支持目标实现。

■ Upgrade（提升）：由于新能源汽车市场变化更快，蔚来更重视目标管理的升级与迭代，鼓励每周、每月对VAU进行实时更新及调整，以应对市场变化。

为避免目标与绩效强挂钩而导致的管理成本高及保守性现象发生，VAU不与员工的绩效直接挂钩。

蔚来的绩效考核以公司五大驱动力作为评价维度，不仅考核实际结果，对过程与努力也同样关注。

Enabler Indicator是蔚来的绩效考核体系，其基于驱动力要素，进行综合自评、领导评价、集体评议等方式决定员工绩效。蔚来的绩效考评“过程”与“结果”并重，确保员工所做出的一些长期努力不会因为短期内没有成效而被组织所忽略，但同时也对管理者的判断能力提出了较高的要求。

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关键成功要素五：用户社群

通过“涟漪模式”打造用户社群，是蔚来企业愿景与价值观的延伸，与传统车企惯用的销售漏斗模式的逻辑相比，聚焦现有用户口碑的提升。

蔚来打造“用户企业”理念，聚焦并落实于服务，客户旅程中所有触点都是蔚来实现用户满意的抓手。集中投入于服务好现有用户，如同不断强化“涟漪”的中心，从而形成持续性的外延和辐射，达到“口碑营销”的效果。

蔚来在经营其用户社群时，赋予了用户较大的话语权，让用户对蔚来有“拥有感”是“用户企业”模式成功的关键点之一。蔚来业务模式不是仅局限于“保客荐购”，而是让用户对企业有参与感——让用户把蔚来视为自己的公司去运营和维护。这也是为何会有部分用户愿意为蔚来维护口碑、做志愿者，直接塑造和强化了蔚来的“涟漪模式”。

蔚来愿意向用户承认当前的不足，并形成了“认错”、改正、迭代的闭环管理能力。在用户心中建立起“诚实、憨厚”的“人设”，从同理心出发提供客户服务，赢得用户支持。

”

面对一个新品牌，大部分人刚开始总是心存戒备的。我们希望蔚来的人设是不精明的，从来都不骗人的，甚至有那么一点儿傻。我们希望用户能够感受到蔚来是跟客户站在同一边的，这一点非常重要…

—— 秦力洪

”

NIO Life是“为用户提供愉悦的生活方式”的重要组成部分，以保持并提升蔚来社群粘性与好感度。

相比单纯的品牌周边精品，NIO Life定位于原创设计生活方式品牌，满足车主用户对审美、设计与品质的多重需求。NIO Life的产品通过NIO House及NIO APP进行销售，部分商品甚至限量销售，塑造并强化车主专属感与品牌独特性。在运营模式上，蔚来从品质保障出发，选择了内化开发、设计、运营的偏重模式。

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关键成功要素六：数字化工具

蔚来APP强调社区功能，打造涵盖内容+社交+商城+用车的车生活“综合体”，将蔚来APP融入到用户的生活中。

受益于直销模式、车机系统等新能源汽车数字化基因，蔚来能够做到数据的打通。借助多渠道的用户满意度，蔚来能对一线团队的服务表现进行量化、透明的评估，寻找服务中的不足并提出针对性的解决方案。车机、APP等用户行为数据在蔚来内部也能得到较好的应用，能协助服务、研发等团队为客户提供更为客制化的产品与体验。

蔚来部门之间也会使用企业微信或飞书进行拉通，并应用多个内部开发工具模块，例如内嵌于企业微信的价值观故事小程序等。

对其他车企的启示

应用互联网管理理念及运营模式来提升价值链的管理敏捷度，以实现互联网与传统造车业务模式的有机结合。

企业在思考自身“多维自治”的前提下，可以选择性地借鉴与学习其做法和实践。

在经历高速增长的过程中，蔚来也正面临诸多潜在挑战，这些问题同样值得其他车企在自身未来发展中进行思考。

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人才梯队建设

■ 在业务规模和复杂度提升之后，核心管理团队（尤其是N-1管理层）将承担更多职责，提升高管的管理能力、打造更高效的管理团队愈将重要。

■ 伴随未来用户基数的持续增长，Fellow如何持续为用户提供稳定的高质量服务，同时伴随Fellow团队的不断壮大，保持人才素质的稳定性也成为需要关注的重要议题。

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保持企业文化与价值观

■ 伴随员工人数的不断壮大，维持企业文化与价值观的纯正和不被稀释成为潜在的挑战。

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规模化效率

■ 当前，公司内部的管理及沟通模式更多基于企业微信、飞书等即时通信工具进行，以实现迅速对公司业务的讨论、决策、落地跟踪甚至获得用户反馈。伴随未来公司业务体量的持续扩大，这样的管理模式能否维持高效、且保护公司及客户信息的安全，也需要提前进行思考。

■ 扁平化组织带来较宽的管理幅度，在未来规模化的背景下，平衡组织敏捷性与管理有效性将变得更为挑战。

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区域与总部未来的角色定位

■ 当前以“开疆拓土”模式为主，区域拥有较大自由度与话语权，而伴随未来业务布局的逐步成熟，协调多个区域的工作、标准与方向以持续提升效率成为关键。

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全球化管理

■ 伴随未来业务持续拓展至海外，海外团队的建设、当地政府关系的搭建、以及现有管理工具（如企业微信、飞书等）在海外业务的运营管理中能否维持高效亦成为潜在挑战。

■ 同时，帮助海外员工团队理解蔚来的企业文化与价值观，让外籍员工拥有同样的认同感也将成为蔚来推动业务全球化需要关注的重要议题。

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蔚来作为造车新势力的代表之一，以其特有的“用户企业”理念迅速圈粉了诸多消费者。在其背后，我们看到了一系列领先的管理理念与实践。这些造车新势力换道先行后，如何克服挑战，继续保持发展势头，让我们拭目以待。

关于作者

阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项亚太区及中国区负责人，中国企业领导力学院负责人，BCG亨德森智库中国区联席负责人。

谢天是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG汽车与移动出行业务领域中国区核心领导。

李科是波士顿咨询公司（BCG）合伙人，BCG汽车与移动出行业务领域中国区核心领导团队成员。

唐卓俊是波士顿咨询公司（BCG）董事经理，BCG组织与人才专项中国区核心领导团队成员。

特别感谢刘方舟为本文撰写所作的贡献。

媒体垂询，请致信[e-mail]。

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